Case敏捷进入到令人抓狂的灵敏环节，在事例集上看到的各种信息化工程病症逐个迸发。你没办法幻想那是这样的环境。
在我的主张下，以书记为首，组成信息化工程施行领导班子。班子内部先一致一致，公司这样下去不可，要加强现金流办理、库房及物流，向现代医药企业挨近。
施行一个近百万的信息化项目，对这种国企来说是“几十年一遇”的大事。光是与上级主管部门（如国资委）的参议进程，就继续了十几轮。许多次序的评论毫无功率，商洽目标也不是直接的决定领导，而是领导周围的副手或其它利益代表人。
工作流注定了就不是“化繁为简”，而是相反。不断有领导提出新的思路、新的观念以及新的供货商提名。ERP解决方案的供货商来了一批又一批，在行的不在行的，人员来来往往，调查调研，好不热烈。
我一看景象，就知道不妙。企业要施行ERP的音讯，捂不住了。以我个人经历，ERP上马的时分，一开始信息层面要捂一下的，由于人心易乱。
依照规划，信息化工程要对企业办理扁平化，本来需求二十个人三十多天干的话，现在只需三个人十天左右就完成了。办理高效理念必然导致用人准则的调整，信息化不可避免地冲击着“因人设岗”的旧体系。这样做的利害每层领导都知道，但每任领导都不敢动，怕坏了自己的名声，砸了自己的成绩。他们便心照不宣，把绝大部分对立推到信息化工程头上。干好了，是自己办理有方；万一有个闪失，就恪守民意，工程下马。信息化工程的带头人就会遭受四面树敌，替决策层顶雷。想到这层利害关系，我不由冷汗直流。
一种“信息化吃人”的说法在职工内流传开，老店不再需求那些忠心耿耿的老职工了。人们打击说，都用电脑了，还要白叟干什么？底层职工对信息化的误解、失望，乃至冲突，与高层鼓足干劲、大干快上形成了激烈反差。
企业方案上马信息化工程后，减员9%，一期工程完毕后增效10%。一份公民来信就寄到了市委和组织部，信息化被喊停。
一时间千夫所指，信息化如老鼠过街，中底层人人喊打。体系的对立、人力资源的不合理、效益的滑坡好像悉数被归罪于信息化。